事業計画は、事業部単位に一定のサイクルで行われることが一般的です。

期、年、中期、長期が一般的なサイクルでしょう。

経営のリーダーシップ系は中期長期の変革を、経営のマネジメント系は比較的短期の計画達成への変革を織り込むことになります。

●　事業計画

戦略やマーケティング手法と異なり、トレンドや手法流儀があまり取りざたされることがない分野です。一般には経営管理業務部門による商品・地域・商流軸での現状分析、各目標との差異、過去からの推移など基礎情報が整理把握されます。また、次期への大目標となる売上・利益・株価などが、計画策定のトリガーとして提示されます。

●　戦略策定

新規事業でも無い限りは、既存事業の課題検証が行われ、その解決策へ行動計画が策定されます。

事業計画上の大目標へ、既存事業ストレッチで対応するか、新規事業を加えるか、大きなポートフォリオが検討されます。

既存事業のギャップ分析が行われ、解決オプション策定されることが一般的でしょう。

●　戦略のスコープ

戦略策定へ、戦略の基本フレームワークを適用することも一案です。競争・価値・業務の各戦略コンポネント軸で課題（変革テーマ）を抽出するアプローチです。

図は戦略フレームとして、以下３点を明示し、目標との摺り合わせ、および、課題（変革テーマ）への落とし込みを一覧できるフレームワークです。

－価値戦略：差別化された提供価値

－競争戦略：競合とのポジションと優位性確保の方法

－業務戦略：積み上げたアセット含む強みの強化をバリューチェーン上で評価

この３項目で課題設定し、行動計画に落とし込み、その後行動計画をコンポネント化（プログラム・プロジェクト設計）します。 

行動計画指針をミッションとしてプロファイリングを行えば、その行動計画としてのコンポネントが抽出され、構造化されます。

●　事例

ＡＴカーニー　梅澤氏、前川氏のレポートは秀逸です。

非常に美しく設計された戦略と実行管理の具現化例です。

このようなスキームの中で仕事をできたなら、どれほど余計なストレスが無くなり、また成功の勝率が向上することかと思います。 

実務において、見習い、応用したい事例です。

コーポレートストラテジーの本質とは

●　記事

日本からアップルが生まれない理由

（日経ビジネスオンライン　2012年3月2日）

ものづくり視点での日本の製造業課題の記事です。

記事中の、アンケートからのものづくりは疑問、のくだりは、事業のリーダシップとマネジメント、に関わる当方の課題認識と符合しました。

職責としての事業リーダーが真の戦略リーダーと一致しない組織では、個々の企画を合理的に検証・説明する必要があり、どうしても調査会社データやアンケートを背景にした数字の企画になります。やがて、組織のプロセスやカルチャーとしてこのスタイルが埋め込まれていきます。稟議の中で、タテ・ヨコ・ナナメから突っ込まれても整合する数字がないと企画が実現できなくなり、いつのまにか、大きな変革を生み出す活力を組織は失います。

調査データに基づく企画・戦略を否定するわけではなく、参入市場のライフサイクル（ライフサイクルマネジメントの稿を参照）と組織の事業ビジョンに合わせた企画立上げの方法を事業リーダーは意識する必要がある、が当方の意見です。つまり、市場が成長期の時と、成熟期の時では狙う変革の規模とそれを生み出し実現するマネジメントスタイルは異なるはず、の意です。

事業リーダーは、組織作りがその職責の一つですが、プロセスやカルチャーへも大いなる関心と改革の姿勢が必要です。

さて、そのような組織で企画担当はどのように大きな変革へチャレンジすべきか、については、マネジメントフレームワーク中の、リスク管理、をうまく使うアプローチを考えて見ましょう。大きな差別化や、別の市場を生み出す類の変革はそもそも、裏づけとなる数字入手が困難です。リスク管理を応用し、数字に合理説明を回避し、理解者を増やしていく、そのような進め方が一考に価します。